《一步之遥》里姜文饰演的前清遗少马走日，在片头和片尾都讲述了这么一个故事——他是“老佛爷身边的红人儿”，那时候老佛爷可都还得听他的主意，那时候可是他提议的铰辫子……一高兴，他去喝了个大醉，“醒来就民国了”。同样是铰辫子，被铰了辫子是清朝，自己剪了辫子是民国，他本可以是改变历史的大人物，只差一步。
正如马走日在电影里所说的“铰辫子”故事一样，同样是铰辫子，被铰了辫子是清朝，自己剪了辫子是民国，顺势而为还是被动接受，这其中只有一步之遥但是结果却天差地别。中国移动(也包括电信和联通)正是被以腾讯为首的BAT三大巨头用OTT业务铰了自己的辫子，导致短信、语音业务大大下滑，失去了移动互联网时代的先机。
中国移动曾经是三大运营商之中最早涉足移动互联网的运营商——中国移动的飞信曾经是仅次于腾讯QQ的第二大社交工具，飞信所提供基于移动号码免费短信业务曾经成功地为中国移动建立了竞争的壁垒；中国移动的SNS产品139说客，于2009年5月上线，比2009年8月28日上线的新浪微博还早3个月。中国移动曾经如马走日般有过要铰掉自己辫子的举措，但是在消化“人口红利”就能日进亿金的2G时代，中国移动始终还是没有壮士断腕的决心，于是在3G时代由苹果手机掀起的智能手机革命中，由于网络制式和终端的制约，中国移动终于还是被OTT企业革了自己的命，中国移动在移动互联网的布局起个大早，结果最终还是赶了个晚集，离成功转型移动互联网时代只差一步。
经历了网络制式技不如人、手机终端受制于人以及语音短信失陷于人的3G时代长达3年的煎熬，中国移动很快迎来了能让自己打个翻身仗的4G时代，在短短的1年里，中国移动在这一年里建了50万个4G基站、卖掉了1亿台4G终端、发展了8000万4G用户，这一切被中国移动称之为“奇迹”。于是，在2014年12月19日在广州召开的中国移动全球合作伙伴大会上，中国移动董事长奚国华提出了“再造一个中国移动”的伟大宣言。
按照中国移动的设想，中国移动将更加注重创新，挖掘移动独有的优势；其次是注重观念机制体制的转变，要用互联网的理念或者思维去做，或者是机制去做；第三是注重合作共赢，打造良好的生态环境；第四个发展资金流，信息流和物流的作用。奚国华还特别提到了中国移动未来要聚焦于以数字化服务为代表的第三条曲线的增长，在中移动内部，新媒体数字内容领域被认为发展潜力巨大，这是因为加快实施新媒体数字内容领域的公司化改革，对于培育中移动第三条增长曲线及未来可持续发展意义重大，是其深入推进改革创新的重要标志。
在数字化服务领域，中国移动对个人市场、政企市场、家庭市场和物联网等都做了相应的布局，也发布了三新(新通话、新关系和新短信)融合通信终端，而其中笔墨最重的则是在2015年8月份就已冒出水面的“咪咕科技文化集团公司”，整合了音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司，这一块也的确是中国移动目前在内容方面最优质的资产，咪咕公司作为一个内容的聚合平台，它在优化商业模式，完善服务能力等方面，用分成达到千亿，五千亿甚至过万亿的目标。
在经历了3G时代“一步之遥”的痛苦，中国移动似乎并不打算在形势一片大好的4G时代重蹈覆辙。而对于中国移动而言，4G确实是中国移动向移动互联网转型最好也可能是最后的一次机会。 回顾中国移动走过的“2G-3G-4G”三个不同阶段，我们可以看到三个阶段是由截然不同的力量来驱动；
2G时代是中国移动最好的时代，这也是一个客户驱动的时代，依托人口红利自然实现收入的增长，这是“大象快跑”的阶段；
3G时代则是中国移动最坏的时代，这是一个终端驱动的时代，智能手机市场的突然爆发，改变了整个互联网的生态系统，OTT革了运营商的命，而终端和网络都差强人意的中国移动，自然失去了高速增长的动力，这是“大象慢走”的阶段；
4G时代开启的是一个业务驱动的时代，它既是最好的时代也是最坏的时代，好就好在中国移动重新掌握了网络领先优势的话语权，但坏的结果是移动互联网大的流量入口被BAT等企业垄断，而长尾流量也被BAT等企业采购，中国移动只能作为移动互联网流量的管道生存。不过4G带来的是数据流量的爆炸式发展，预测从2015年到2018年流量的复合年增长率达到61%，这意味着现有的流量入口和内容将不足以承载起如此高速增长的流量发展，4G有可能带动一个以视频、音乐、娱乐等高流量内容为主的新内容生态圈，如果套用雷军评点移动互联网的话语来说，中国移动这头大象站在了4G高速移动互联网的风口上，这是一个“大象有可能会飞起来也有可能会摔得粉身碎骨”的阶段。
站在风口上的大象，到底能不能飞起来呢？除了企业机制上要有壮士断腕的转型决心，还需要看看中国移动作为一个传统的运营商，在逐渐成型4G互联网生态圈中到底能不能诞生核心的竞争能力，这里还有多个难题横亘在中国移动面前亟需解决。
难题一：如何做好语音、流量、应用的业务价值管理？
这是一个世界性的难题，2014年7月，美国《财富》杂志公布的世界500强排行榜中，全球排名前10位的电信运营商剔除并购因素后合计收入年增幅仅为0.4%，上半年，中国移动净利润577亿元，同比下降8.5%，这已是连续四个季度下降。电信运营业显然已步入了转型期。所有的运营商在进入4G转型期都面临同样的问题，语音和短信收入剧减的情况下，在2G、3G、4G多种业务模式并存的情况下，在流量经营的新模式还没成型的情况下，如何实现新业务的流量经营和老业务的价值保有？
美国运营商Verizon采取的方式是：1、创新流量营销方式，精细化设计资费，促使流量价值不断增长——首先取消了3G时代的无限流量模式，同时允许多个终端共享流量，同时限制低流量用户过度占用资源；2、语音短信资费隐性化，实现对衰退业务的价值保有——Verizon提供了“无限语音短信 有限流量”的服务，将语音计费方式通过另外一种方式呈现；3、聚焦高价值流量产品，提升用户流量——面向个人用户的4G应用主要聚焦于流媒体视频、云存储服务等领域。中国移动所要应对的环境比起Verizon更加复杂，这需要中国移动采用更加智慧的解决方式。
难题二：如何盘活8亿用户的巨大红利？
2014年中国移动的总用户数突破8亿大关，用户红利曾经帮助中国移动在2G时代建立起牢不可破的领导地位，当年的语音、短信、彩铃等业务都是依靠用户红利的价值迅速发展起来并形成巨大的市场。然而当OTT业务逆袭了中国移动，8亿用户红利就逐渐变得不那么有价值了，因为BAT等三大巨头垄断了流量的入口甚至垄断了剩余的长尾流量，用户根本不需要在中国移动消费任何内容性的业务，这为中国移动实现4G互联网的转型创造的障碍。
同时在三大客户品牌取消后，中国移动推出了“and和”商业主品牌来管理8亿用户，然而原先隶属于三大品牌的客户价值还没有顺利地转移到新商业主品牌上，包括中国移动一直引以自豪的客户服务标准在遭受电子渠道的冲击，也正在逐渐降低。但是8亿用户的存量价值依然是非常巨大，而用户的移动互联网使用习惯正在逐渐形成，并且延伸到低线城市，如何盘活8亿存量用户在移动互联网时代的价值，这个难题也是中国移动最为迫切需要解决的。
难题三：如何实现中国移动的大数据变现？
有句话叫“数据即资产”，坐拥8亿用户大数据的中国移动，在大数据时代有可能成为一只会下金蛋的鸡。“数据成为资产”是互联网泛在化的一种资本体现，让互联网的作用不仅仅局限于应用和服务本身，而且具有了内在的“金融”价值。数据的功能不再只是体现于“使用价值”方面的产品，而成为实实在在的“价值”。
运营商拥有两类数据：1)“通信网络监控数据”；2)“大量的用户数据”(包括基础数据和行为数据)，实名制后让这些数据更加精准。 目前，运营商应用大数据的挑战集中在三个方面：1)外部监管；2)内部大数据分析挖掘能力短缺；3)数据资产变现经验不足。实际上运营商的大数据比移动互联网企业的大数据会更加精准，中国移动也陆续在内部的营销平台探讨利用大数据实现精准化营销的尝试，试图寻找大数据变现的模式。
难题四：如何做好内容管理实现流量变现？
有运营商内部人士在内部的一个培训会中曾经指出，中国移动的流量是无限的，实际上这位人士是做了一个概念偷换，中国移动拥有的是物理层面的无限流量，然而实际可以变现的内容流量，还是掌握在BAT等移动互联网巨头中。中国移动虽然号称流量是无限的，但是实际上缺乏内容的支撑，无限的流量根本没有变现的可能，因为没有产品生态，能力接入就是一句空话。
咪咕公司、即将成立的互联网公司乃至物联网公司等等行业公司，正是要承担起打造中国移动数字内容的重任，包括三新手机的发布，也是一种对OTT业务的反向替代的思维模式。
在内容管理方面，中国移动的咪咕公司在融合了5大基地业务后，已经是一个接近200亿年收入体量的巨无霸，而中国移动自从彩铃时代就已经是中国购买版权内容最为规范的公司之一，这也为中国移动咪咕在未来垄断包括音乐、视频、游戏、阅读和动漫等优质版权内容提供了可能性。但是由于中国移动本身并不生产内容，如此大批量的版权内容通过什么渠道分发出去并且实现增值，同时如何在购买内容之外是否还能探索生产内容(如拍摄电影、电视剧、制作游戏)的可能性，这是中国移动做好内容管理实现流量变现需要着重解决的难题。
难题五：如何推动线上线下渠道实现O2O转型？
中国移动拥有100万 线下营业厅、拥有超过20万的呼叫中心坐席，电子渠道用户超过千万，更重要的是中国移动还拥有移动互联网企业垂涎三尺的话费小额代购渠道。在过往这些渠道只是承担起作为缴交话费以及办理业务的作用，在3G时代才勉强增加了手机销售的功能，中国移动在最近几年一直使用一个广告口号“买手机，到移动”，就是意图强化中国移动服务渠道的销售功能。中国移动的线下渠道的数量及其覆盖的区域，都是其他企业所不能比拟的，因此如何放大中国移动线上渠道除终端外对数字内容的销售导流作用，同时扩展线下渠道的内容展示功能、内容衍生品的销售及展示等功能，强化话费小额支付的功能，通过O2O的模式使用户能够即时地获取数字内容或者实物商品，这是实现中国移动渠道增值的重要课题。
难题六：如何平衡新媒体公司和省市公司的利益关系？
新媒体集团公司定位为数字内容领域产品提供、运营、服务一体化的专业子公司，是中移动旗下音乐、视频、阅读、游戏、动漫数字内容业务板块的唯一运营实体。而依据集中化运营原则，各省、专业公司、直属单位不能自行开展音乐、视频、阅读、游戏、动漫领域的业务经营，不能自行与上述领域的第三方业务开展合作，或为上述领域提供代计费。新媒体集团公司与各省公司采用市场化结算机制。存量用户包月信息费收入维持现有模式，即省公司所得保持不变。新增信息费采用“省公司：新媒体集团公司=15:85”模式结算。
由于中国移动一直奉行的KPI考核模式，当前4G终端和资费套餐大增长阶段，新媒体公司或其他垂直类公司与省市公司的矛盾应该还不至于显露，当4G发展饱和，4G销售乏力时亟需通过内容经营来提升省市公司收入指标时，缺乏内容业务经营权的省市公司和新媒体公司之间的利益如何平衡，这才是中国移动需要解决的难题。
难题七：如何破局新兴产业推动流量应用新场景的发展？
最后一个难题，也是各移动互联网企业正在发力攻占的山头，张小龙在最新的微信公开课中表示微信在在后期也会不断地发掘新的流量场景。随着网络速度越来越快，内容和信息真的开始以“流”的方式在流动，过往2G乃至3G时代，内容和信息是相对静止的，应用场景也是相对固定的，现在的内容更多是存在云端，跟随着人的移动而移动，接收内容的终端从原来的电视、电脑、手机等相对简单的终端，扩展到汽车、智能家居、可穿戴设备，甚至智能水杯、筷子……，4G的应用场景还没有完全被互联网企业挖掘完毕并且大规模地应用，这也是留给中国移动抢占除手机屏幕外流量入口的重要机会。
中国移动互联网基地的灵犀业务一直在探寻声音的流量应用场景，咪咕在还没变身新媒体公司前也开发了“咪咕环境音乐盒“这种商业音乐应用场景的终端，而中国移动的”和家庭“则布局除了视频娱乐外还加载了健康医疗、安保等各种智慧家庭应用的盒子，这一切，都是中国移动破局新兴行业所做的探寻新流量应用场景的尝试，如何把握住即将到来的场景时代的风向，这是中国移动亟需解决的又一个难题。
“再造一个中国移动”，中国移动这头在3G时代走得很慢的大象，痛下决心把自己的辫子铰了，并且毅然站在了4G移动互联网的风口上，它还能飞得起来吗？也许，只有一步之遥。
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作为今日头条青云计划、百家号百+计划获得者，2019百度数码年度作者、百家号科技领域最具人气作者、2019搜狗科技文化作者、2021百家号季度影响力创作者，曾荣获2013搜狐最佳行业媒体人、2015中国新媒体创业大赛北京赛季军、 2015年度光芒体验大奖、2015中国新媒体创业大赛总决赛季军、2018百度动态年度实力红人等诸多大奖。
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