数字化后的软件和数据因为复制和重用成本为零，所以骨子里是可以免费的。这一特征摧毁了微软的那种License fee模式，并让竞争的本质变成控制权的争夺战。
在这一过程中，软件可以扮演什么样的角色，大家已经谈的很多，但基于原子的硬件究竟可以扮演什么样的角色，则很少被谈及，这篇文章探讨下这个问题。
数字世界的抓手
数字化程度的加深是毫无疑问的：每个人生活的记录几乎已经百分百数字化，企业行为数字化程度几乎和个人差不多。
随着万物互联的发展，行业里的产品比如涡轮机也会生成自己的数字描述。这种数字化有双重含义，一是各种对象比如人或者企业有一个自己的数据描述，一个是要有这些数据上的相应行为来让这些数据产生关联和交互。如果统计店铺的客流，而不做分析不对实际的商业决策产生影响，那这种数据化骨子里并无价值。
上述两点属于正在发生，并且未来程度也一定会持续的加深。但很多人并没意识到，数字化的过程也是控制权转移的过程。当每样由原子构成的东西，最终都被数据化后，那新开发出来的各种根本需求事实上也就形成了一个个数字抓手。在个人身上，聊天、找信息这类需求已经催生了IM、搜索引擎这样的新品类等，这点是已经发生的事实。
这种控制权的转移会颠覆现有的商业模式。我们不要忘记企业赚钱多少骨子里取决于它对品牌、用户、产品、服务、供应商等要素构成的系统的控制力。而控制权转移，转移的正是这种控制力，所以必然会引起商业模式的变更。比如说微信出来后，短信成为一个可有可无的服务，那显然相应的利润会从运营商转到腾讯。
在这种控制权转移的过程中，纯粹的硬件企业是非常尴尬的。因为跳出来看，控制权的转移是在从现实空间向数字空间转，而纯粹的硬件企业只是基础设施的提供者，它们并没有这种控制权。纯粹硬件企业一边在做远比软件企业难做的事情，一边则在丧失数字世界里面的控制权，沦为简单的通道。
为什么硬件难做且不容易赚钱？
互联网企业用软件获取客户，早期每增加一个客户时其需要付出的成本几乎为0，晚期则主要是流量等用户获取成本，所以互联网公司盈利模式的根基是用户规模和活跃用户数。而硬件企业每增加一个用户，硬件成本之外还要支出物流等成本，所以不可能有软件公司的用户规模。
这种差距可以拿应用商店做个类比，根据Questmobile 7月14号的报告，应用宝的DAU是2800万，360手机助手是1800万，而做的最好的华为和小米的应用商店的DAU分别是332万和141万，大概是10倍的差异。这进一步导致数字生意和原子生意的本质不一样。
数字生意里，靠ARPU（每用户平均收入）值公司能赚钱，原子生意里靠ARPU值公司活不下去。更糟糕的是，硬件公司可能对用户在上面用什么软件完全没发言权，你预装了用户也不一定用，比如在国外三星是没机会做应用商店来和Google Play竞争的。
这样一来就必须纯在硬件上做差异化，可在这点上又真的很难，任何一件生产工艺上的变更其实都非常费劲，大小、厚薄这些东西越到后来越不好搞，关键是用户还可能对此无感。这样一来硬件企业就会沦为通道，和运营商面临的趋势一样。但运营商的好处是一定程度的垄断可以保证用户必须支付过路费，但通用硬件产品比如手机市场上，则是什么保护也没有。
简单来讲，硬件公司做软件量不够，在整个生态里也没有定价的权利，最传统的卖货模式又面临无法差异化的境地，所以就很不好搞。
出路在哪里？
那硬件公司到底可以在哪里寻找出路？
第一是苹果的玩法，不区分软件和硬件，只输出体验。这相当于自己啥都做。
第二是利用新品类的窗口期把自己变成一个软件和数据的公司，争夺系统的控制权。把硬件的生产外包给富士康这样的公司，而富士康则可以导入机器人等，大幅优化自己的生产流程。这相当于往上发展。
第三是真的让自己的产品不一样，这样就需要在涉及到的屏幕、CPU等要素上让自己真有优势，三星走在这条路上。但这非常困难。互联网公司的规模效应很难被复制，但硬件上考虑人才流动等，事实上很难你能搞定，别人搞不定，真有技术优势的主要也就是高通、Intel这样的公司。这相当于往下发展。
第四是如果有个性化强的产品，比如手表，那设计等可以建立独立品牌。但从苹果手表的表现来看，这并不是很容易。这相当于最古老的品牌路线，让产品中的非技术成分更有发言权，这在科技行业中还没被证明过。在服装、手表行业是被证明过的。贵的手表从来不是因为走的准才贵。
硬件的核心优势是如果没有硬件，就没有与数字世界进行交互的入口，在新品类的初期只有硬件企业才有机会整合出体验足够好的产品。硬件的壁垒在于复杂的生产销售链条，搞软件的人很难搞定。所以对硬件公司而言，它在争取系统控制权上有先发优势。
控制权争夺战
如果进一步划分，那可以把一个公司在生态系统里的位置分成三个等级：一是对整个系统有控制权，比如Google对Android生态的控制权，第二是联盟里有发言权（大多时候缺我不行）比如高通，第三种是没啥发言权，现在的各种手机厂商其实处这状态。
再把所有的生意划分成政府、行业、企业与个人。那我们可以发现，在个人的领域最佳的模式就是苹果和Google的模式，也就是说做硬件的公司要么做独立的生态，要么利用新品类的机会，转型做后端。上面说的向下发展，纯靠硬件差异化属于投入大但胜算小的思路。计算越向后端转移，硬件差异化的可能性越小，发言权越弱，也就越不可能赚到钱。
面向企业的领域，状况与此差不多，骨子里的原因都是在这俩领域里硬件和软件基本的走势是可分离的，只有在最开始的阶段，同时做软硬件的人在控制用户体验上有优势。到后来一旦出现Android或者计算转移到云端，那软硬件就开始分离，硬件企业就丧失发言权，沦为通道。
在行业方向上则有点不一样，这时候因为规模的原因不太能出现Android这样的中介，所以数字化本身会导致软硬件的融合，所以骨子里的趋势是硬件企业要变成方案提供商，即提供硬件也提供软件。To Government的生意很可能与这个更像。
这也就意味着，对于硬件企业而言最关键的节点是Windows或者Android这样彻底分割软硬件系统的出现。
没清晰分割以前，整个生态基本是做硬件的主导的，清晰分割后，谁有控制权谁能赚钱。软硬被清晰分离后，最难的是做产品的，比如做手机的厂商，对高通、Intel这种技术附加值特别高的影响不大，他们的高技术附加值保证他们在任何一种生态系统中都会找到自己的位置。这就对做产品的硬件企业提出更高的要求，你不但要知道下面要做什么，还要知道控制点在那里，自己真想要的是什么。单知道做手机是不行的，还要知道做手机到底可以在后续环节中扮演怎样的角色。
那可见范围内，到底什么可以是这个控制点呢？针对不同的生态系统，这个点一定不一样，但确实有几种已经出现的模式。
一种控制点的争夺方法是Google的方法，利用开源标准化硬件的上一层东西，可以是操作系统（Android），接下来让自己对这层系统衍生出来的基于内容的服务有控制权（Google Play）。操作系统这一层可以往上走，变成智能层，也可以往下走比如开源硬件，让某一类硬件都基于同样的开发板和SoC。在这里认知优势非常关键，大家都觉得重要的时候就没机会了。
一种控制点的争夺方法是结盟，但确保自己的不可或缺性，进而确保自己的发言权，比如Wintel联盟。华为做云的方法，叫上不碰应用，下不碰数据，其实走的就是这条路。这样只要生态能赢，它就能赢。
一种控制点的方法是通用智能，如果它存在并且数据驱动，那只要保持自己的数据优势即可。
结语
这里最有意思的事情是从控制权的角度看，一块地盘只会有一个控制者，所以对未来而言要么有野心、偏执而成功，要么就挂了，大企业想对付活着似乎会越来越难。未来的长尾效应可能越来越明显，头部的公司可能比苹果还大。
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作为今日头条青云计划、百家号百+计划获得者，2019百度数码年度作者、百家号科技领域最具人气作者、2019搜狗科技文化作者、2021百家号季度影响力创作者，曾荣获2013搜狐最佳行业媒体人、2015中国新媒体创业大赛北京赛季军、 2015年度光芒体验大奖、2015中国新媒体创业大赛总决赛季军、2018百度动态年度实力红人等诸多大奖。
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