Uber中国30个月：这家最近接成功的美国互联网公司 做了些什么？

“10亿消费者”，尽管环境复杂又竞争激烈，还要面对监管“黑天鹅”，但是任何一家有野心的国际互联网公司都不会对中国市场无动于衷，Uber是最新的一个，也是迄今为止最为成功的一个。

从2009年诞生开始，Uber就以极强的侵略性在全球多个城市制造“麻烦”：在美国、欧洲和亚洲，与出租车公司、法院、政府、行业监管部门的摩擦司空见惯，关停、罚款、搜查也经常发生在它200多个城市分公司中，即使如此它依然没有停步。只是在中国，它改变了自己，但未改变市场。

对于Uber来说，中国市场无疑是特殊的一个。投入20亿美元进入60多个城市是Uber摆在台面上的数字。另外一方面，CEO特拉维斯·卡拉尼克几乎在尽自己所能在迎合或者说开拓这个市场：2015年，他总共在中国待了75天，算上往返中美的飞行时间，这几乎能够占到工作时间的一半，他的朋友甚至开玩笑说他应该“申请加入中国国籍”；尽量与中国政府和媒体搞好关系，甚至会去参加在边远西南省份贵州举办的数博会；接受有中国背景投资机构和百度的投资；聘请中国背景深厚的柳甄作为中国的负责人。

Uber在中国独特的“All in”方式一方面来自于公司一贯的行事风格，也来自于它的竞争对手滴滴。无论是后来的多轮融资大战，还是补贴大战，卡拉尼克与优步中国的终极目标是与滴滴正面拼杀，最终击败竞争对手实现超车。

然而，这个目标最后还是随着滴滴并购优步中国画下句点。

尽管曾经满怀心愿，但Uber不得不面对的事实是，在过去的十多年时间里，跨国互联网公司在中国没有成功过。这在很大程度上取决于跨国公司在中国犯下的同一个错误，即过度迷信于复制这些公司原来的模式。

早期，Uber在中国采取的精英小分队模式通过花样频出的营销活动将优品牌和知名度打响，但发展中后期由于没有把握好市场节奏导致发展节奏过慢、客服等用户体验饱受诟病、内部管理问题集中爆发、政策关系不佳等问题，再加上遭遇到滴滴的全力狙击，这家美国公司最终以合并在中国收场。

精英小分队（2014.02－2014.07）

Uber旧金山总部的会议室被称为War Room（作战室）。过去几年，这家公司从这里向全世界上百个城市发动了相似的“战争”：用一套高效的司机与乘客匹配系统，颠覆低效的城市出行体验。

尽管拥有全球创业公司里最多的现金储备，但卡拉尼克并不喜欢在每进入一个城市时就建立起一支庞大的“地面部队”。他更喜欢采用我们在好莱坞碟战大片中经常看到的战术：招募一支成员各有所长，又能相互配合的“精英小分队”。

Uber的“精英小分队”通常有三个“兵种”：城市经理，负责整体城市业务策略的制定；市场经理，负责市场营销和获得用户；还有主要负责招揽司机的运营经理。这种设计对应的是优步典型的发展策略：以城市为运营单位，司机和乘客同等重要。

在Uber2014年正式进入中国市场时，这种战术被延用了下来。

王萧是“小分队”的成员之一，Uber进入中国6个月，他就“阴差阳错”地来到了这家公司。对比通常外企建立本地分公司的做法，王萧更愿意把优步中国的这段工作经历，形容为一次“富二代创业”。

“就像你有一个很有钱的老爸，给了你一大笔钱，然后把你扔到一个地方，让你自由发挥。”尽管已经过去了三年，但当王萧坐在北京一家五星酒店大堂跟我们聊起这段往事时，你仍然能感受到这段创业的“余温”。

像王萧这样的优步中国第一批员工，与外企进入中国时的用人标准有不少相似的地方：有良好的教育背景，通常有海外留学经历，语言能力一流；有科技、广告、快消行业大公司的工作经验，熟悉外企文化。

但Uber的用人策略，又有很大不同。它并没有像其它进入中国的大公司一样，空降一名外籍主管做为负责人，而是更倾向于放权给本土员工。在上海、广州、深圳这几个优步最早进入的中国城市，城市团队的成员几乎都能说当地的方言，了解当地人的生活习惯，知道哪条街上的餐厅最受欢迎。

“总部的想法很简单。它就把系统和技术做好，至于运营和市场，反正完全不懂（中国市场），不如就放权给当地团队去做。”王萧告诉深网，“当然，它也给了你不少有用的工具。”

王萧所指的“工具”是一套指南，在Uber内部被称为playbook（行动手册）。这套行动手册基于Uber过去五年在全世界不同城市“打仗”的经验编写而成，可以帮助拓展新市场的员工快速了解和拓展当地市场：包括应该如何去做当地市场调研，如何设定价格，通过什么样的渠道做市场推广等。

“比如每公里应该收多少钱，它就有一个给定的计算公式。你把当地的人均收入，出租车起步和每公里价格等等这些参数找出来，然后输入公式就能得出价格。”王萧说。

行动手册还会告诉你，可以在哪里找到自己的第一批司机和用户。

Uber在中国最先上线的业务是Uber Black，定位高端的专车服务。为了树立“高端”的品牌形象，第一批司机都来自为五星级酒店服务的车队，统一着装，佩戴白手套，上下车时为乘客开关车门。第一批车辆也都是奥迪、宝马、奔驰的高端车型，优步按“天”支付给司机费用，让这些司机在闲时接活。

不过据一位车队负责人说，由于叫车人数少，早期司机们的热情并不高。

最有可能成为种子用户的包括当地的欧美外籍人士，外企高管和商旅人士。但如何与他们接触，建立联系，各个城市有所不同。比如在上海，一些Party和时尚圈的活动成了优步中国团队最先寻找到用户的有效方式；而在会议展览更频繁的广州和深圳，活动赞助就成了一种有效的方式。

员工绩效也会引导性的将两者结合。比如在一个星期之内，需要赞助多少场活动，以及从活动发放的邀请码中激活多少个用户。“总部分认为这些活动带来的更接近目标人群。”曾在上海参与市场推广活动的员工说。

Uber总部会给足够的“弹药”，以便本地开拓者一进入市场就能迅速展开手脚。优步中国最早给城市团队设置的指标是：每拉一个新注册用户，可以花费25美元（当时相当于150元，而国内互联网公司平均花费为10-30元不等）。只要是在这个预算范围之内，团队可以自由决策采用什么样的渠道去获取用户。

“那时候总部给我们的权限真的很大，比如我可以一次性派出价值100万元的优惠码，只要我能拉来对应数量的用户。换个公司，写邮件开会走流程至少都得几周。”王萧告诉深网。

这种高自由度反过来成了各地团队竞争的指标——如何用更聪明的方式，用更少的钱拉来更多的用户。比如当各地每星期的新增用户数都在几百，上千徘徊时，优步广州曾经通过与本地生活类微信公众号的合作，一次性拉来了5000名注册用户。

这种效率还体现在优步中国早期的品牌活动中。从2014年开始，优步中国开展了一系列“一键打＊＊”品牌推广活动，从杭州西湖的游船到北京后海的人力车，从接你坐直升机环游上海一圈，到派舞龙舞狮队到你家闹新年，如果运气足够好的话，甚至能让影视明星佟大为给你当一次司机。

这些彰显出统一品牌调性，又体现所在城市特点的活动深受好评。但许多人不知道的是，这些活动从计划到执行，常常都是由一个人或几个人，花费几周甚至只要一周就完成了。

“他们每次camgaign的速度都非常快，从前期的idea到后期的执行，基本上一周的时间。是一种非常快，非常精巧的营销模式。”一位曾与优步中国进行过品牌合作的知情人士告诉深网。

在全球扩张的过程中，Uber通过管理上的偏平化和透明化来加快速度和简化程序。

卡拉尼克会在每周一进行一次全员线上会议，告知公司在业务和财务融资上的最新进展，员工可以通过在线或者现场提问，也可以随时登录后台系统查看每次会议的录像；市场和运营经理每周与亚太区相应条线的负责人、其它城市的同事一起开会，而城市经理直接向卡拉尼克汇报，他会尽量做到不干涉本土团队的决策。

仅就这一点而言，Uber成为了进几年进入中国的外资公司中的另类。雇佣本土化的精英小分队，在划定的范围内给予充足的市场预算和充分的自主权，以城市为单位独立运作，优步并不是第一个提出这些战略的公司，但却是执行得最彻底的那一个。

在一只脚迈进这个庞大又复杂的市场时，它为自己赢得了市场机会，建立了品牌，同时还网罗了一批愿意为它战斗的年轻人。

人民优步来了 （2014.08-2015.02）

就在Uber努力地将它在美国的成功经验复制到中国时，它在中国的主要竞争对手——滴滴打车（滴滴出行的前身）与另外一家本土公司快的打车激战正酣。

滴滴和快的为了拉拢更多出租车司机和乘客成为用户，不惜进行大量现金补贴的优惠活动。

强势的打法让滴滴整个平台在2015年的订单总量达到14.3亿，用户数突破2.5亿，而Uber在2015年底宣布的全球订单量为10亿。

那时的优步中国还停留在“挺会做营销的一家公司”这样的画像之下，只有上千人的注册司机和一小批高端用户。这于卡拉尼克当初建立优步时的愿景－－改变人们的出行习惯，相差甚远。

这种情况与中国市场本身的特殊性有关。在大多数西方国家，出租车是一项“昂贵的服务”，因此Uber Black和UberX能够对出租车产生比较好的替代性。而在上海和广州这样的中国大城市，出租车被做为一种公共服务而存在，以Uber Black为代表的高端专车服务距离大众市场太远。

吸引卡拉尼克的还有这里潜在的巨大市场机会－－同时来自乘客和司机的需求。根据公安部交管局的数据，2015年中国汽车保有量达到了1.72亿量，其中私家车总量超过了1.24亿辆。有40个城市汽车保有量超过了100万，有11个城市超过了200万。在这些中国的城市里，私家车主都有可能成为下一个Uber的司机。同时，大量日常的乘车需求并没有被公共交通及时满足。

 

 

 

2014年8月，一个本土化的产品率先在北京上线。它有一个特别接地气的名字，叫“人民优步”。满足一定年限和车辆档次的私家车主可以注册成为人民优步司机；它的价格要稍高于出租车，但要大幅低于Uber Black，希望可以借此触及到更多的使用人群。

上线“人民优步”同时意味着两件事。一方面，它开始与滴滴、快的这样当时主要服务于出租车的对手竞争大众市场。另一方面，优步也因此跨入了一个法律政策的“灰色地带”。

在当时，私家车是否可以进行这样的营运活动，在法律上处于真空地带。不过，熟悉中国国情的业内人士都认为，这种直接“抢生意”的做法将会引来政府的监管和叫停。为了规避潜在的风险，人民优步一开始被包装为绿色出行的公益项目。

和人民优步几乎同时，滴滴也推出了出租车之外的产品——滴滴专车，但另外一款与人民优步比拼价格的产品滴滴快车则要在2015年4月才上线。

在直接竞争产品未出现的8个月时间里，优步中国并没有抓住这个快速扩张，占领市场的绝好机会。

葛方圆是第一批人民优步的注册司机，从2014年8月上线一直做到现在。他告诉深网，在优步最开始进入北京的几个月里，平均一个星期只能接到几单，乘客的上车地点常常在5公里以外，优步则通过单程的高补贴来维持司机的接单热情，“平均一单贴你几十块”。

“一方面对政策处于一种观望状态，并不敢很大规模的推。而且当时出租车补贴大战还在继续，除非你把价格打得很低，不然大家肯定还选更便宜的，不会选你这个更贵的。”一名优步中国的投资人告诉深网。事实上，人民优步的服务范围直到2015年3月才覆盖到北京五环内，在此之前人们只能在三里屯、国贸等人流密集的区域叫到车。

另一名优步中国的早期员工则表示，关于是否大规模推行人民优步，优步中国各个城市也有不同的意见。“当时上海的反对声比较大，认为推出更平民化的人民优步会让已经建立起的高端形象变得模糊。”这名前员工说。

即便是卡拉尼克最终决定，要在中国推广人民优步，它也仅限于最早开通的不到10个城市。优步中国并没有选择把这些服务迅速铺设到更多的二三线城市。

一种说法是Uber苛刻的招聘标准让它很难迅速招到合适的员工去开拓新城市。一名早期员工告诉《深网》，优步广州的第一任城市经理在服务上线后6个月

才招到；而上海的第四号员工入职时，优步在上海已经正式上线近一年。

昂贵的战争 （2015.03-2015.09）

2015年2月滴滴快的宣布合并后，中国出行市场的争夺赛非但没有结束，反而迎来了更为残酷的“下半场”。程维后来回忆，“合并后3个月，我们就投入战斗，本以为对手是易到，后来发现是Uber。”

经过了一年对于中国市场的熟悉之后，卡拉尼克终于做出决定，大范围推广人民优步。

备战从春节前就开始了。整个2015年春节，优步上海的员工几乎都没有回家。他们给自己制定了一个“作战目标”：要让这座外来人口占一半以上的城市，在春节期间保持订单量不下降。

北京的人民优步司机葛方圆发现，从2014年12月开始，优步的订单开始多了起来。“明显感觉到乘客多了，一天能接到好几单。”葛方圆说。

2015年春节过后，“人民优步”顺势宣布降价，市场一下子被打开了。“春节回来上班之后，成单数都是几倍地长。”当时在优步上海任职的员工说。

刚打完一仗的程维又投入到另一场战斗中，年后开始测试滴滴快车。

对于滴滴来说，快车业务上线十分谨慎。滴滴的策略是，先通过当时在快的打车上的“一号快车”试运营，产品运营调试好再上线滴滴平台。2015年4月2日，一号快车率先上线，并在杭州、上海、广州、深圳、程度、武汉、天津7个城市同步上线。之所以做此安排而不是一上来就接入滴滴打车的软件内，就是为了测试产品和了解用户反馈。当一切调整妥当后，滴滴快车才在5月13日正式上线。

滴滴快车与人民优步之间一场漫长且昂贵的对垒就此开始。

滴滴快车上线9天后，滴滴就宣布在北京、天津、杭州、广州深圳、成都、武汉、重庆、南京、长沙、大连和西安12个城市推出“全民免费坐快车活动”，此后的一个月内所有乘客在每周一都可以免费乘坐滴滴快车。为此，滴滴投入了10亿元。

滴滴快车凶猛砸钱的效果很明显。根据滴滴对外公布的数据，2015年滴滴专车(快车)用户覆盖数量占比高达88.4%，同时在中国专车(快车)移动端出行服务行业中，滴滴专车(快车)日均订单量占比达到84.1%。

与Uber在中国配备的精英小分队不同，已经在中国互联网出行市场进行过数次激烈交锋的滴滴快的团队显然更了解本地市场规律和打法，各个城市的员工配置也要比优步充沛得多，以吉林某城市为例，仅负责快车业务团队就有10人左右。

一位负责地方城市运营的滴滴快车员工告诉深网，快车业务上线速度基本都很快，一个新城市筹备的时间是一周左右，“因为产品和技术开发全部集中在北京总部，地方只要把相关的技术调节好就能上线。”

滴滴快车进入新城市的策略是，以省会为核心辐射到服务范围以内的各个城市。以东北地区的快车业务为例，由东北大区负责人统一部署黑龙江、吉林等省会城市的策略，直接向快车业务总经理回报，并由城市团队负责具体执行，各个城市团队设立市场、运营和运控部门。这样的架构设置让滴滴快车成功地迅速扩张至多个城市。

在过去五年，卡拉尼克一直在不同的市场，和不同的对手经历着这样的战斗。他的“取胜之石”也很简单：比竞争对手更快的速度融更多的钱，然后用更低的价格占领市场。

为了胜利，他甚至可以不择手段。比如，他会跑到竞争对手的潜在投资人那里，告诉他们如果投资竞争对手，自己马上会融更大的一笔钱反击，以此吓退投资人。

 

 

 

Uber的融资能力的确会让绝大多数竞争对手胆寒。在过去两年，它已经获得了超过100亿美元的融资，这一数额甚至超过了大多数科技公司的IPO估值。而在2015年6月完成新一轮12亿美元融资后，卡拉尼克在股东交流会上表示，Uber要向中国市场投入10亿美元。

跟据葛方圆的回忆，优步对北京司机最大规模的补贴，正是发生在一个月之后的七月。在当时，只要一个人民优步司机在一星期内完成80单，优步就额外奖励7000元。“那个时候做80单就跟玩一样，等于那个月光额外的奖励就能拿2万8。”葛方圆说。

那段时间，葛方圆身边的许多朋友都开始做起了人民优步司机，有的甚至为此辞掉了工作。正是从那个月开始，司机数量开始猛涨。到了八月，奖励就缩减到2000块了。

但是这次卡拉尼克遇到了一个更强大的对手——有着不弱于自己的融资能力。

就在优步宣布完成12亿美元融资后的第三天，滴滴紧随其后也宣布了新一轮30亿美元融资，此次融资完成后，滴滴拥有近40亿美元的现金储备。

宣布新融资消息的同时，滴滴快的还正式更名为滴滴出行。彼时已经囊括了出租车、专车、快车、顺风车、代驾等多种业务的滴滴，无论从名称还是产品种类上来看都已经名副其实地完成了“平台化”，这样的优势在于用户可以打开APP可以直接选择最快捷或者最便宜的服务，这给当时大力推广的快车业务带来了很多订单。

一位出租车司机对深网表示，当时为了推广快车，滴滴有时甚至会提示打出租车的乘客需要收取调度费，以便让用户转而使用更便宜的快车产品；或是因为地图定位不够精确，导致乘客端看到自己与出租车的距离要远于实际距离，乘客因此取消出租车而选择距离更近的快车和其他产品。

这直接导致滴滴总部在2015年底遭到近百名司机的围堵。随后滴滴出租车业务运营负责人表示在技术上确实有改进的地方，但不存在对出租车司机不公正的行为。

早期滴滴快的的红包微信推广方式在此时也显现出极大的效用。2014年春节期间，恰逢腾讯当时推广微信支付，滴滴凭借和腾讯的战略合作关系推出了新一轮营销方案——抢红包。这种在微信社交体系中广泛传播的“补贴红包”，相比较于Uber的优惠码方式，更能形成良好的口碑推广效应，滴滴由此刺激了更多用户加入。

在双方各自烧下了数十亿美元之后，专车的市场格局并没有发生多大变化。尽管在具体市场份额方面，双方各执一词。卡拉尼克在2015年9月的百度世界大会上说，人民优步的市场份额从之前的1%上升到了35%，而滴滴方面则说，自己占据了80%的专车市场份额。

整体上而言，经过一年的大战，滴滴占据了这个市场的大部分份额，而优步则成为了那个打不死，让老大颇为头疼的“行业第二”。

为此，双方都付出了昂贵的代价。

迟来的改变 （2015.10-2016.07）

就在双方把战火越烧越旺的过程中，优步中国内部的管理问题开始集中爆发。

从2015年年中开始，一批最早加入优步中国的员工开始陆续离职或被调离。优步上海“铁三角”中的两人－－谭婧和王晓峰先后离职创业，优步北京总经理姜智亚被调回美国总部，广州等最早进入的城市也出现了核心员工集体出走。

在Uber进入中国的最初阶段，偏平化的管理方式让城市经理可以充分高效地拓展本地市场。但随着时间推移，这种方式同样带来了缺乏通畅的职业晋升通道的问题。另一位在此阶段离职的员工告诉我们，他觉得长时间的补贴大战让优步中国无法留出足够多的精力去做早期那些很酷品牌活动，被成了一种非常“机械化的竞争”，这也是导致自己想离开的原因。

2015年4月，优步中国内部进行了一次组织结构的大调整。柳甄被任命为优步中国的战略负责人，同时开始在城市之上设立“大区”制度，更好的服务区域市场。种种变化是为了应对优步中国在快速扩张中暴露出的问题。 

各个城市“精英小分队”模式在快速复制过程中的“副作用”开始显现。比如城市经理会优先考虑自己的利益，让不同城市间的合作和联动变得异常困难，很难把“点”连成“面”；城市间各自为政也容易导致重复工作，比如都在组织同样的活动，或者进行同一个竞争对手分析。

“更大的问题还是在整体层面。无法调动全国性的资源，在品牌联合推广，合作伙伴谈判，政府与媒体关系处理上，都比较吃力。”一名优步中国早期的城市经理告诉深网。

作为“救火队员”身份加入的柳甄，也很难在短时间内扭转局面。就在她加入优步中国的第三天，广州办公室被突击检查。一个星期之后，她又被成都政府约谈。“每天都觉得在拼命地扑火。那边扑完了这边起来，这边扑完了那边起来。”柳甄在今年2月接受《时尚先生》采访时说，“某些时刻，有些东西超出我的想象。在竞争方面，确实是比我之前预想的要更加的贴身肉搏一点。”

2015年12月，所谓的“Uber实习生门”在网络上传开。关于优步中国如何对待实习生的问题得到集中爆发。这些问题包括在面试过程中态度傲慢，实习过程中并没有签订合同，在实习结束后没有转正的机会。

在Uber进入中国的这两年多时间里，实习生担任了一个重要的角色。在人数最多的时候，优步中国也只有800名正式员工，还不到竞争对手滴滴的1/5。但它却拥有人数众多的“实习生”。这些“实习生”大部分是当地高校的学生。“最多的时候有接近1000个实习生。”一名优步中国的早期员工告诉深网。

“实习生对Uber的归属感很强，很多人愿意去，但很难留下来。这是实习生们情绪爆发的主要原因。”一名曾经在优步中国实习，后来加入滴滴的市场推广人员告诉深网。一些来自广州，上海、成都的优步中国实习生，因为没有获得转正的机会，后来加入了竞争对手滴滴。

在各种负面消息爆发的同时，优步中国的业绩却一路高涨。2015年5月份，成都首次挤掉纽约，成为了优步全球订单数最高的城市。最多的时候，优步全球前五大城市，有三个来自中国。

这也让卡拉尼克对这个市场产生了更大的期待，他继续展现出进攻的姿态。2015年9月，他在百度世界大会上宣布，优步将会在未来12个月再进入100个新的中国城市。

与中国市场，准确的说是政府和监管层搞好关系，是Uber当时的首要任务。

2015年10月，优步中国做为优步第一个在海外设立的分公司，也在上海注册成立。新公司承诺将把服务器设在中国，并期待未来在中国上市。同时，百度做为投资方和战略合作方，也将帮助优步与监管机构建立起更积极的关系。

但是一切都太晚了。滴滴开启了更加凶猛的融资。在完成2015年的30亿美元融资后，滴滴于2016年2月又融资10亿美元；6月再度完成45亿美元的股权融资，新投资方甚至包括苹果公司。

而除了中国市场，Uber也要开始同时应对滴滴在海外市场的追击。滴滴在2015年底为了布局国际市场，曾通过投资的方式与美国打车软件Lyft、东南亚打车软件Grab、印度打车软件Ola结盟，在于Lyft完成产品跨境的连通后，滴滴海外业务在2016年4月正式上线。

精通中国市场的滴滴在产品上也实现了更加人性化的设计，比如为了让支付更方便，推出免密码支付功能；为了保护乘客司机的隐私和安全，将电话号码加密，推出紧急求助功能；支持专车代叫服务；推出滴滴商城，用户可以用打车赚到的积分用来购买商品……

而Uber在进入中国几年来，产品功能上的本地化做得及其有限。

Uber的应用经常会出现一些无法连接的情况，它没有本地的技术和产品团队，一切都需要反馈到太平洋的另一侧。尽管Uber多位员工坚持认为邮件回复要比客服中心更为高效，但这种形式仍然无法被中国用户接受。早期为了躲避监管机构和司机围堵，Uber在中国的办公地点都处于保密状态。

在很多方面，Uber比其它跨国公司更贴进本地市场，因此也比这些公司走得更远。但是它也错过了一些市场机会，对这个市场的特殊性并没有做出及时的调整，在对于本土团队的管理，处理媒体、监管机构的关系，提升产品和用户体验方面，仍然做得不够。这也使它并没有在这场战争中保持足够的“后劲”，在投资人和市场的双重压力下选择知难而退。

另外，它面对的是一个几乎不可能战胜的竞争对手。滴滴出行的背后是腾讯和阿里巴巴，它又抓住了二者推广支付工具的时机来拓展用户——最初滴滴CEO程维找腾讯要800万人民币预算推广微信支付，腾讯觉得太少，最终给了程维1500万人民币作为3周的预算，上线仅半天时间，这1500万就全部花完。

在Uber最为难的本地关系层面，滴滴也不是一个“初创”公司。雇佣柳传志的女儿、曾任高盛亚洲董事总经理的柳青，滴滴出行不仅解决了融资问题，在政府事务上也有了底气。比如它能够针对网约车管理办法积极和主管部门沟通，并举办了多场专家研讨会。

在卡拉尼克创办优步前，他做失败了两家公司。所以他痛恨失败，永不服输。他曾经表示，在赢得全球每个城市前不会停止。

从账面上看，卡拉尼克和优步在中国是取得了胜利。用20亿美元的投入换回了价值70亿美元的股份，这是近些年来硅谷公司在中国少有的漂亮成绩单。但合并之后，优步是否会作为一个单独的品牌和产品存在，都将变成一个巨大的疑问。

有媒体曾问卡拉尼克关于中国市场竞争的问题，他的回答是“这场竞争只有两个结果，拿到金牌或者失败。”

那么，这一次他没有获得金牌。