12月8日，第四届中国网络视听大会在成都开幕。聚力传媒总裁米昕在论坛大会的演讲中表示，在中国人均GDP达到1万美金时文化产业将会井喷，但是“变现难”将是未来视听行业都要共同面临的核心课题。以互联网为工具，坚持零售本质，在吃穿游购娱五个方面构建成闭环才是最终解决之道。
以下是演讲全文：
尊敬的田部长，各位领导，各位同仁，大家下午好，我从事互联网行业有十几年，但是确实在内容产业或者说在互联网视频行业，我是一个新兵，下面我代表苏宁文创集团聚力传媒做一个主题发言《互联网新革命，视频产业的聚力之道》。
我接触这个行业的时候有一些困惑和思考，经过一年多的思考，我把我们的想法，包括我们的尝试跟各位分享，什么样的尝试或分享，或者什么样的困惑。我们看现在目前，中国的叫做文化作品内容，动辄几个亿，随着这个趋势的发展，我看价格会越来越飙升。但是我们看到我们的回报都非常非常的低，或者是商业模型是不健全或者不完善的。但是为什么我们还有很多人在做这个事情？
我们看到一个规律，当一个国家的人均GDP超过1万美金以上的时候文化产业会井喷。80年代的日本，90年代的韩国，都已经看到这样一个现象，马斯洛需求理论也讲到，当我们基本的生活和日常的消费基本满足我们基本需求之后，我们看到更多的是文化和精神层面的需求。我们看到2016年的时候预测人均GDP8500美金，不远的两年之内我们看到中国文化产业就会井喷。从数据来看，今天的日本大文化产业占GDP的25%，韩国也有15%，在今天的中国只有5%，这里边蕴藏着巨大的商机。同时我们也看到这里边有很多的不足，视频行业今天快速发展，互联网视听行业这十年核心的是靠广告回收投入，获得大的用户人群之后卖广告是卖人头的生意。我们看到这个商业模型一直没有闭环，为什么？因为随着内容的不断攀升，广告我们看到它有赖于实体经济和中国商品经济的市场盘子来决定的。我们看一下最近几年，就是付费内容的崛起，95后00后的付费意愿越来越强，中国付费的习惯可能也还需要很长的时间养成，我们在思考什么问题呢？视频行业似乎陷入了高成本、低收入的困境，而且变现方式比较单一。我们最新看到的互联网公司纷纷杀入智能硬件领域，不是APP站的方式，而是终端站的方式形成用户的沉淀，随着众多互联网企业进入智能硬件领域，这个价格也会杀的非常非常低，而且是血拼的状态。有了这些状态之后我们一直在探索一个什么问题？聚力传媒前身是PPTV，今年我们5月份，十周年的时候我们把PPTV这个品牌做了战略升级，业务上做了战略升级。在此同时，我们成立了苏宁文创集团，苏宁这个企业我们大家都知道已经有26年的企业发展史，苏宁收购PPTV，收购聚力传媒，它可以给我们带来什么资源和帮助，使得我们能够形成这样的商业闭环。因此我们看一下，也是在各兄弟单位，我们叫做竞品的，在整个行业发展过程中一直在想说，除了我们刚才看到的广告付费，不我们希望引申影游联动，包括未来的一系列产品，同时我们结合苏宁的特点，我们希望能够打造线下的体验，形成文化O2O的闭环，这些能不能形成完整的商业闭环，我们希望最后通过很多努力去完成。
整个我们回归原点，我们看一下文化创意产业最核心的三个核心竞争力是什么，最重要的是内容，内容就是如何相对低成本持续获得内容的能力，说一简单购买肯定不行，于是我们相信各个平台，无论大也好还是小也好，其实都在去发展这样一个核心能力，就是创造或网生自己的自作能力，这样一个核心，打造这样一个核心竞争能力。
第二我们看一下，就是用户如何持续低廉获取用户的能力。对于聚力传媒，我们在PC时代，那时候我们可能很强大，当然随着移动互联网发展，流量的增多以及天然的优势，其实丧失了。于是我们再看我们未来的发展，除了PC和移动互联网之外，我们要去什么样的地方获取流量？于是我们会在家庭端、线下获取流量。变现，刚才我们看到几位视听行业的前辈都在讲，变现是下十年，乃至未来视听行业都要共同面临的核心课题，如果我完成了文化O2O闭环，我把一个IP从广告付费，包括等等后面的后沿都能充分挖掘出来，这也许是我们的核心能力。如何一个点，如果能够形成我的一个比较优势，这也许可能都是我们的立锥之本。所以我们在想，如何去发展我的核心能力，那就是我们要去思考这样一个核心问题。首先第一，我们要从单纯的互联网视频公司向文化O2O平台型公司发展。我们在国内看到很多竞争对手，包括在海外我们已经看到了，就是单一的视频业务是无法完成商业闭环的，这是我们的核心观点，一定要去形成产业的联动。这样的话我们借助整个苏宁集团，我们自己乃至于我们周边很多合作伙伴的资源，形成我们这样一个转型，这是我们后面的一个重要的思考，以及我们现在在2016年坚定信心执行的。谈到这一点，我们相信其实有很多人对苏宁，大家都觉得苏宁是一个传统企业，其实对苏宁我们现在目前在思考的这些点，大家可能不是很清楚，下面我用非常短的时间给大家做介绍。我引用了一句话，创新本质不是开辟新市场，而是跨越社会的消费阶级，这是《创新者的窘境》的观点，任何大机构，无论是苏宁、万达，还是国内大的机构，其实都面临这样一个问题，就是创新的窘境，因为原来的商业模型和原来相关的商业运作都非常完善，或者说已经形成非常好的体系。如果在这里边提创新，文化创意产业、互联网产业最核心讲创新，那2016年我们看到苏宁随着产业布局的升级，以及对整个未来趋势的判断，形成了这样以下六个产业。我们可以分别介绍一下，就是苏宁云商，大家已经知道买电器上苏宁，全国这么多的门店，卖了整个中国这么多的3C产品，大家都已经非常清楚。同时在互联网转型电商发展上也做了一个平台，叫苏宁易购这个电商平台，现在在整个中国排第三。苏宁云商是线上线下的零售，或者是3C、百货零售为主的业务，我们也看到了苏宁集团，把它集团化，我们看到苏宁集团全国拥有很多的苏宁生活广场、五星级酒店，以及很多商业写字楼等等。再往下一步我们看到苏宁金控集团，每年全国有5亿消费者在苏宁的平台上购买商品，对这些用户无论是供应链端还是消费端，提供相应的金融服务，于是我们做了一个苏宁金控集团。后边是文创集团，文创集团是什么？就是苏宁把PPTV进行了宿构，整个融合过程中也做了很多尝试和思考，今年的时候我们把它整个战略思路，包括整个业务结构进行了梳理，把整个PPTV和聚力传媒纳入文创体系，第六个是投资，第七个是体育。投资，刚才龚总讲IP，我们核心打造了两个IP，国际米兰俱乐部和江西苏宁俱乐部。
苏宁一直叫互联网为工具，坚持零售本质，倡导的是健康快乐的品质生活我看到今天中国的消费升级，除了我们看到的传统的消费升级之外，购买实物商品最核心的是要看到，在精神文化产品当中我们要让老百姓看到最好的精神产品服务，于是我们可以看一下在聚力传媒，我们整个在消费场景、消费体验以及消费内容层面我们进行整个的纵深思考，首先在家庭互联网这块，我们结合战略合作伙伴，共同在整个中国的家庭端来进行整个业务拓展。大家知道苏宁云商的黑电公司卖了全中国20%的电视机，我们如何发展家庭端的用户是我们的思考。我们在移动互动环节里边，我们看到在一些碎片时间，在一些交互场景里边都有相关的涉足，最后一点就是线下的影院环境，我们整个商业闭环里边，因为苏宁是我们全国分布了大量的生产广场，我们原来就有这样的物业，我们在全中国今年开始陆续自己去经营苏宁影城，我们在想协调这样一个消费文化的闭环，在整个消费体验里边，我们看三网、三端以及线下参与，形成了文化闭环，我们的消费包括变现手段，除了广告、会员付费之外，也希望延伸到更纵深的衍生品，我们看到整个业务闭环会上升到最后还是以互联网为工具，坚持零售本质，形成对消费者精神文化产品的覆盖。最终我们会形成什么样的布局？我们面对一个家庭也好，面对一个个人也好，我们看到它的吃穿游购娱五个方面都会形成闭环，左边是端，包括PC、手机、电视，包括VR，右边可以看到不同的消费场景和消费形态，形成一个完整的覆盖，这样我们看到，只有这样整个商业闭环就能够真正把它形成起来，这样是我们的思考。
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作为今日头条青云计划、百家号百+计划获得者，2019百度数码年度作者、百家号科技领域最具人气作者、2019搜狗科技文化作者、2021百家号季度影响力创作者，曾荣获2013搜狐最佳行业媒体人、2015中国新媒体创业大赛北京赛季军、 2015年度光芒体验大奖、2015中国新媒体创业大赛总决赛季军、2018百度动态年度实力红人等诸多大奖。
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